| 母嬰店一定要學(xué)會的加減乘除法! |
| 發(fā)布日期：2018/10/10 發(fā)布者：zgytzs 共閱48135次 |
母嬰店經(jīng)歷了大幅度調(diào)整后，剩著為王的年代已經(jīng)來臨，當(dāng)下不是賺多少錢的問題，是我們還能走多遠的問題，要想能夠走得遠，有些包袱必須要卸下來才能更好的長途跋涉，下面就嬰童店當(dāng)下應(yīng)該做的加減乘除工作做個概述，希望能幫到更多的母嬰店老板理清思路，輕松上陣！ 一、把價值做加法 母嬰行業(yè)經(jīng)過十來年的高速發(fā)展競爭已經(jīng)白熱化，很多地方一條街上已經(jīng)出現(xiàn)三步一崗五步一店的膠著競爭狀態(tài)，價格競爭是不可避免的，一款一線的奶粉，你賣180，我就175，他就170，一山更比一山低。沒有最低只有更低的價格競爭讓母嬰店腦袋都疼。結(jié)果就是大家都沒有賺到錢，消費者還越來越挑剔，沒有活動，沒有些虧本跳樓的魄力，顧客都懶得進門。怎么辦？怎么辦？ 其實我們歸根結(jié)底分析價格戰(zhàn)，越是喜歡玩價格的，往往越是那些做得不怎么樣的母嬰店，為什么打價格戰(zhàn)？他不打價格戰(zhàn)吸引顧客就沒有顧客進門了，自然就不斷的挑起價格戰(zhàn)，吸引顧客眼球。 但是通過我從事母嬰店幾年的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，打價格戰(zhàn)的，沒有幾個活到最后的，顧客沖著便宜來，帶著怨氣走是常有的事情，母嬰店怎么走出價格惡性競爭的死循環(huán)呢？其實關(guān)鍵就是價值，而不是價格。 怎么做大價值呢？之說過產(chǎn)品的細分規(guī)劃，競爭產(chǎn)品打價格戰(zhàn)，利潤產(chǎn)品做價值，未來產(chǎn)品做引領(lǐng)價值，做門店首先要把自己的產(chǎn)品價值做大，四個字貨真價實，這個是王道，第二個是服務(wù)價值，服務(wù)價值不是你開多少游泳館、早教中心、月子會所就是服務(wù)價值，開得多是增加了服務(wù)項目，不一定提升了服務(wù)價值，價值是要超越對手的，有時還要超越顧客期待。 舉例子，有個門店開了個游泳館，特別增加了功能性游泳功能，把祛痱游泳做起來了，只要游泳2次，寶寶身上的痱子就能得到根本性抑制，得到很多家長的青睞，游泳師每個都顯得很專業(yè)，給家長的建議都受到家長的歡迎，這個游泳館一個月就吸引了300多個新客，這個就是服務(wù)價值的一種創(chuàng)新服務(wù)價值。 還有一種產(chǎn)品的價值提升，過去大家門店銷售的洗衣液都是第三代化工類洗衣液，天天打價格戰(zhàn)，沒有突出的賣點，和超市的和對手的都差不多，顧客就沖著我們的價格來買，恢復(fù)正價就舉步維艱，活動時又賺不到錢，人人都成了搬運工，后來門店經(jīng)過分析，引進了一款第四代生物類洗衣液，解決了顧客衣服褪色和返黃、洗不干凈的問題，對手還沒有意識到，一經(jīng)顧客使用，好評很多，回頭率很高，顧客就知道原來你店里還有這么好的產(chǎn)品，理所當(dāng)然的你就可以賣高價格，顧客選擇的是產(chǎn)品的功能優(yōu)點，就淡化了產(chǎn)品的價格對比。 這種例子很多，例如你的對手要購物滿88元才送貨，你沒有限制的，顧客會怎么選？例如對手員工都是在店里迎來送往，你的員工送顧客上車，下雨為顧客打傘，為顧客抱孩子，顧客感覺喜歡哪個店？價值做加法的時候，就是要不斷的超越對手，超越顧客的期待，不斷的創(chuàng)新。一切以客戶需求為出發(fā)點，這樣自然就能任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚臺。 二、把雷同和重復(fù)做減法 很多門店不是沒有產(chǎn)品，反而是產(chǎn)品太多。 我認(rèn)識一個連鎖店的老板，經(jīng)常見到我就說自己沒有賺到錢，賺到的都是庫存，庫存中還有很大的比例是滯銷庫存，年年賺錢，年年見不到錢，第三次和我說的時候，我說你把你總的庫存數(shù)據(jù)分析下，按照年份、品類、季節(jié)、動銷比，越細致越好，他利用3天時間做好了分析后，把自己嚇一跳，不用人教就知道問題出在哪里了，奶瓶3個一線品牌，3個獨家品牌，洗護1個一線品牌3個獨家品牌，服裝3年前的庫存占30%庫存。 后來調(diào)整下整體庫存從600萬下降到400萬，銷售一樣。白撿了200萬回來。做產(chǎn)品也是一樣的，不是見到利潤高的就要做，必須有個適合自己市場的產(chǎn)品規(guī)劃，適合自己銷售的庫存規(guī)劃，減少重復(fù)的產(chǎn)品，減少你“看不見”的產(chǎn)品。 例如奶瓶，一個一線的牌子是你不得不做的，另外獨家主推的必須是一個轉(zhuǎn)一線牌子的，一個是和另外一個完全不同風(fēng)格的。一個品牌里面有40個單品，有特色最多只有5個，門店有必要40個都上嗎？產(chǎn)品精細化時代，管理更加需要精細，精挑細選上產(chǎn)品才好。 這個是產(chǎn)品，管理也是一樣，重復(fù)的沒有價值的事情少做，有些門店的老板，開會上癮，但是會上說來說去都是那幾件事情，說了沒解決下次開會繼續(xù)說，員工聽得煩，反映都懶得說，結(jié)果就是會議天天開，按時開，臺上激情飛揚，臺下木偶冷場，開沒結(jié)果的會，不如等想好了再開。 三、把資源做乘法 現(xiàn)在母嬰店的經(jīng)營項目和服務(wù)項目越來越多，能整合利用好，互動高的卻少之又少，部門壁壘，項目連帶做得多，做不深，前端和后端只是人為的設(shè)想，有時和現(xiàn)實差距甚遠。 例如一家門店既有賣場又有游泳館，還有月子會所，但是三個項目的互動和引流都是各自為政，有時候偶爾搞個關(guān)聯(lián)活動，效果卻差強人意，不是這個部門出問題，就是那個環(huán)節(jié)出紕漏，總是顧頭顧不了尾。 有個案例分享給大家：一個母嬰店二樓做了家月子會所，剛開始的時候，月子會所和門店獨立管理，大家各自考核，一樓的人只能通過宣傳海報和門店的折頁才能知道你二樓有月子會所，基本很難實現(xiàn)相互引流，后來實行聯(lián)動機制，一樓的員工介紹上二樓的顧客，一樓員個工得一半提成，二樓顧客消費一樓產(chǎn)品，二樓得一半提成，每天一樓和二樓共同開一次學(xué)習(xí)會，相互學(xué)習(xí)技能，一樓的要知道二樓的基本技能，二樓也要知道一樓產(chǎn)品的賣點和解決的問題。然后按照區(qū)分制定聯(lián)動的指標(biāo)，3個月下來，聯(lián)動的消費從原來的4000元一個月，提升到了6萬一個月。 四、把內(nèi)耗做除法 首先我們要理清什么是內(nèi)耗，很多老板說我在公司就我說了算，其他人就是執(zhí)行，不存在內(nèi)耗，你一言堂就沒有內(nèi)耗嗎？企業(yè)發(fā)展起來，內(nèi)耗是無處不在的，沒有一個企業(yè)是沒有內(nèi)耗的，我們只是要把內(nèi)耗降低，不能完全消除，就像警察沒有辦法消滅犯罪一樣，只能控制，老板朝三暮四也是內(nèi)耗，和供應(yīng)商合作不暢也是內(nèi)耗，員工間溝通不好也是內(nèi)耗，公司價值觀不統(tǒng)一也是內(nèi)耗。 舉例子，一個老板把門店做到30家了，覺得自己完全有能力去貼牌做些產(chǎn)品，讓自己的門店利潤更高，還不用擔(dān)心和供應(yīng)商的關(guān)系影響產(chǎn)品發(fā)展，花了大量的盡力和財力終于做出了款奶瓶，門店一上貨就要求大家主推，做活動，半年過去了，一算賬發(fā)現(xiàn)不但沒多賺，而且所有的合作奶瓶品牌都不怎么支持自己的門店，有些過去銷售很好的品牌，已經(jīng)開始悄悄的找對手合作了，門店員工還覺得自己的產(chǎn)品不夠好，怨聲載道，管理層覺得做自己的品牌，每次活動都面對很大的壓力，也是牢騷滿腹，老板由于要關(guān)注貼牌的產(chǎn)品，到處跑到處接洽，活動，門店也沒有好好管理，門店業(yè)績也在下滑。 所以，很多時候我們都在找比現(xiàn)在走起來更輕松的路，往往連當(dāng)下的路都沒有走好，不要等摔跤了才小心，而是小心就少摔跤，習(xí)大大說打鐵還需自身硬，門店必須把自己的內(nèi)功練好，把管理細化，架構(gòu)清晰，我們的未來才能更加美好！ |
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