嬰童零售店在經歷了幾年的高速發(fā)展后,突然發(fā)現過去那種躺著都能賺錢的時代已經過去了。有的零售店主表示,在他們鎮(zhèn)上,原來只有3家店,半年過去,已經增長到了8家嬰童店。從整體的市場環(huán)境上來說,門店數量在不斷增加,但是整體的市場容量并沒有隨之激增。
這種情況繼續(xù)發(fā)展下去就會出現兩種態(tài)勢:第一,單體門店的營業(yè)額會不斷下降。第二,越發(fā)激烈的競爭使得單體門店的毛利率在不斷下降。同時由于這兩年經濟的發(fā)展態(tài)勢,人工成本、房租成本和各項雜費的成本在不斷增高,使得單體門店的營業(yè)成本也在不斷提高,而實際上單體門店的營業(yè)能力卻在不斷降低。
嬰童零售門店的競爭呈現了一種膠著的狀態(tài)。市場容量還沒有飽和,但是也沒有出現自然的優(yōu)勝劣汰。大家都還能生存,只是活得艱難一些罷了。
現在得到眾多資本支持的大型連鎖在不斷擴張,而中小型連鎖也在尋求擴張之路。二者相遇,必有一爭。在這種擴張的環(huán)境下,最簡單的競爭方式就是價格戰(zhàn),殺敵一千,自損八百,甚至更多。另一種就是會員營銷的競爭,如何擴大自己的會員數量,如何穩(wěn)固自己的有效會員數量,2015,各家門店應該如何應對這愈發(fā)激烈的競爭呢?
將線上的社群商業(yè)化
李剛國認為,無論是O2O還是B2C,簡單來說就是將線上的社群商業(yè)化。想把原來通過線上積攢的人群商業(yè)化?首先就要將你的社群擴大化,原來你可能吸引的是周邊的人群,現在可以通過線上渠道,將社群逐步擴大。同時也使得門店的會員數量在增加,同過這種方式使門店的商圈擴大,但并不是商圈越大,門店的盈利能力就會越好。實際上大家需要的是在一定的會員數量的前提下,誰的會員價值越高或者是能為企業(yè)或者門店帶來的效益最好,這才是最主要的。
“說白了就是一個社群商業(yè)化的過程。誰把社群的價值商業(yè)化了,誰的發(fā)展就會更好。”
現在大家玩的微信,微博都是從實體社區(qū)向虛擬社區(qū)的轉化。在這個轉化的過程中,誰把價值轉化的最快,誰就能在社群商業(yè)化的過程中獲得最大的收益。
什么時候都是一個消費者為王的時代
現在的消費者越來越理性了。由于消費者接受信息的渠道越來越多,信息量也越來越大,導致原來概念炒作的行為已經失效了。在今天,誰能更關注消費者的價值,誰能給消費者帶來更大的價值,那么誰將在渠道里受益。這些價值都包括哪些方面呢?第一,確實給消費者帶來了直接利益;第二,能讓消費者獲得附加價值、服務,例如孕嬰類知識;第三,誰能構建一個消費社交圈,也就是我們所說的消費者的社群。人生來都有社交的需求,誰能滿足消費者這種社交的需求,誰能搭建這樣的圈子,誰就能增加收入。
嬰童門店應該如何“對癥下藥”
首先要看這個品牌能不能有利于整體門店份額的增大,現在大家都關注母嬰渠道,有很多門店同質化產品越來越多,一個奶粉,一個用品,一個洗護都會出現N多種品牌。店主會覺得我在店里增加了一個新的品牌,我的毛利率可能會變得更高。但是后來會發(fā)現雖然它的毛利率的確很高,但是它的銷售額畢竟是有限的。那么他就會想我這個選擇是不是有問題。
“我認為大家首先要考慮這個品牌,尤其是一些小的店剛剛發(fā)展的時候,做這些品牌能不能給門店帶來一定的人氣,因為我們首先要有消費者,才能把門店做大!
第二要考慮的就是門店的盈利能力。
第三,做好品類規(guī)劃,有些小的門店應該將重點集中在幾個品類上,比如有的是專門做童裝,有的專門做玩具。但是像一些大的連鎖型門店,他們所需要選的品類可能就要多一些。不過
店主們在選擇品類的時候一定要注意,品類的經營是門店后期一個非常重要的經營能力。所以大家在品牌選擇上,一定要選擇一些我們認為有特色的產品,這種產品在嬰童渠道會有很大的生存空間,在進入嬰童渠道的時候也相對更容易一些。反過來說一些同質化的產品,沒有差異性的產品想在這個行業(yè)快速的擴張會越來越難。
向明星店鋪學習
李剛國表示,現有的一些區(qū)域明星店鋪大多擁有良好的會員管理制度,并且優(yōu)質會員數量多;店面裝潢都非常有特點,更具場景化,營造出一種家的氛圍;品項管理也十分地合理。
“從產品角度上來講,每個嬰童門店要想得到快速的發(fā)展,第一要有拉人氣的產品;第二要有一個提升盈利點的產品,就是我們所說的高毛利產品;第三品項結構一定要和他的門店大小相匹配!爆F在并不是品項越全越好,嬰童渠道還處于一種比較原始的階段,發(fā)展比較緩慢。
對于母嬰零售門店的未來發(fā)展趨勢,李剛國認為,嬰童門店未來會朝著高端化,賣場式的門店,專業(yè)店的方向發(fā)展。這時候比拼的就是門店的綜合營業(yè)能力了:店員的親和力、專業(yè)知識;知識與服務的轉化率;業(yè)務人員的服務意識;是否能做到全員營銷。