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　　當下母嬰行業(yè)人貨場、營銷方式等都在變革，如何守住存量，發(fā)掘增量，把握變量成為關鍵。在由母嬰行業(yè)觀察舉辦的“看見·年輕家庭增長力！2019中國母嬰企業(yè)家領袖峰會暨第五屆櫻桃大賞頒獎盛典”上，母嬰行業(yè)觀察聯合創(chuàng)始人&副總編輯王婧作為論壇主持人，對話圣元國際集團優(yōu)博公司總經理楊春燕、登康集團董事長羅能才、大V店創(chuàng)始人吳方華、易觀副總裁李智、奇育記MEET創(chuàng)始人兼CEO魏曉媚、北京泡泡瑪特文化創(chuàng)意有限公司副總裁司德，從品牌、渠道、內容等多角度全面剖析，以下為精彩干貨：

　　深耕高端奶粉謀增長

　　渠道布局全力突圍

　　王婧：今天的論壇主題“存量 增量 變量”，相信也是大家日思夜想的東西，從圣元楊總開始，怎么理解今天的主題？大家都講2019年奶粉行業(yè)難，2019年圣元難嗎？

　　圣元國際集團優(yōu)博公司總經理 楊春燕

　　楊春艷：對于“存量增量和變量”，我覺得最大的變量和增量都在于我們自己。2019年可以說是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，但是對于未來信心滿滿。

　　王婧：現在高端化、細分品類在崛起，此外行業(yè)增長放緩、出生率下降，在這樣的趨勢和背景下，圣元的產品策略、品牌策略、渠道策略有哪些調整？你們的重點在什么地方？

　　楊春艷：2020年圣元的主策略叫“效率戰(zhàn)”，這也是我們2020年的核心關鍵詞�；仡�2019年有幾個關鍵點可以跟大家分享：

　　第一，從產品布局上來說，2019年圣元超高端奶粉實現了60%的增長，優(yōu)博全面做高端化，這將是我們矢志不渝的一個方向。

　　第二、現在行業(yè)已經進入凜冬的狀態(tài)，競爭已經非常激烈，大品牌集中度已經非常高，行業(yè)的分水嶺已經非常明顯，第一、第二、第三陣營的分化也已經非常清晰了。在這樣的大背景下，優(yōu)博的渠道布局應該全面聚焦，全力往上突圍。

　　第三，要想抓住變量贏得增量，我們要有豐富的產品準備、供應鏈布局以及團隊能力的匹配。

　　第四，在這樣艱難的時刻，恰恰是做事的人能夠出來的最好機會，這個階段真正考驗的其實是效率，是人心。

　　商品規(guī)劃、加碼服務、跨界合作

　　拓寬母嬰零售新增量

　　王婧：在2019母嬰行業(yè)觀察年終報告中，通過調研了100多家門店，得到的反饋有超過50%的門店是在保守擴張，超過60%的門店利潤在下滑或持平，羅總怎么看這個數據？

　　登康集團董事長 羅能才

　　羅能才：個人感覺還好，登康2019年增長了30%多，是來自開新店的增長，老店基本上是持平。所以我覺得這個是一個最壞的時代，也是最好的時代。

　　王婧：您說登康增長了30%，未來的增量主要來源于哪些地方呢？

　　羅能才：存量肯定是在減少，但是在一個地區(qū)你的市場占有率能不能由35%變成50%？這是要思考的。未來的增量在于：一做更多商品的規(guī)劃；二、加碼服務，提升服務占比；三、開展更多的跨界合作。

　　深挖存量用戶價值

　　重視線下渠道獲客效率

　　大V店創(chuàng)始人 吳方華

　　吳方華：大V店以做繪本親子閱讀為基礎，聚集了兩千萬的媽媽，現在也會推薦一些好的商品和課程給媽媽們。2019年做了線下嘗試，在全國開設小區(qū)繪本館。對于今天這個主題，我覺得商業(yè)本質是不變的，你這個公司到底給用戶創(chuàng)造了什么價值，這個東西是一直不變的，變的可能是渠道方式、宣傳方式或者其他。

　　王婧：目前電商獲客成本不斷攀升，大V店以社群為依托服務媽媽人群，面臨的挑戰(zhàn)和增長的困境在哪里？

　　吳方華：2019年大V店做的事情更符合商業(yè)的邏輯，從最初追求數字一年要做20億元、50億元，一年虧1~2億元到現在賺幾千萬。先說存量，你原有的用戶有很大的挖掘空間，獲取新客新渠道的成本要遠遠高于激活已有用戶的成本。我們以前是賣商品為主，大V店1000萬用戶，一年商品營收在20~30億元，去年開始做在線課程的推薦，從七月份開始到年底，課程賣了3~4個億元，從毛利上來講課程會比商品高很多，可見現有的用戶還有很大的增量空間待開發(fā)。其次關于增量，除了增加新的的商品品類，還有開拓新的獲客渠道，大V店已經開始在走線下，開了6000個社區(qū)的繪本館，目前這里面完全沒有競爭，2020年預計開1萬個或更多。

　　挖掘母嬰增量

　　拓展商品品類，延長用戶生命周期

　　王婧：基于今天的主題，從數據的角度，易觀李總給大家分享一下。

　　易觀副總裁 李智

　　李智：用公式來講母嬰行業(yè)的存量=新生兒的數量x生命周期x固定的母嬰產品和服務消費。那變量在哪？用戶生命周期真的只有3~5年嗎？如果聚焦到寶寶上，它是一個個體消費，而放在媽媽這個事情上，它是一個家庭消費，如果我們從寶寶消費拓展到家庭消費，就能把生命周期延長，也許就不止3~5年，這是變量里面的一個增量市場。

　　第二個增量可以從公式里面固定的母嬰產品的和服務來看，首先產品可能是固定的，但是服務的比重會加大，像醫(yī)療、教育、保險等服務品類在母嬰行業(yè)的占比有很大的提升空間；第二個是與品牌相關的，像今天的國產國潮品牌有很大的增量空間。

　　王婧：從易觀洞察的數據來看，年輕的父母在育兒行為和消費行為上有哪些改變，品牌和渠道如何更好的服務他們？

　　李智：從數據上來看，有11%的父母屬于自主研究型，他們愿意去鉆研很多東西；有40%以上的父母是屬于跟隨型，懂得知識的重要性，但希望能夠得到一站式的解決方案；其他是還沒有進入到科學育兒體系里來的。如何更好的服務他們？母嬰企業(yè)可以考慮這樣一個路徑，首先做好產品，因為產品為王，然后是延伸到平臺。當你把產品單點打通之后用戶開始聚攏，然后基于用戶提供一站式的解決方案，這時從產品到平臺，慢慢去形成大家庭消費的生態(tài)。

　　洞察年輕用戶變化

　　內容營銷助力母嬰品牌新破局

　　王婧：從奇育記做內容、做營銷的這幾年來看，洞察到的用戶的變化以及行業(yè)的變化有哪些？

　　奇育記MEET創(chuàng)始人兼CEO 魏曉媚

　　魏曉媚：奇育記深耕母嬰短視頻領域，可以算是引領和見證了整個母嬰短視頻的發(fā)展，在這個過程中，我們看到用戶的變化，第一、用戶選擇觀看短視頻的平臺發(fā)生改變，最開始的分發(fā)平臺是長視頻的短視頻頻道以及垂直的頻道，到后來是短視頻平臺�，F在整個抖音的日活到了4億，其中貼了母嬰標簽的人群占50%，這說明看短視頻或母嬰短視頻的用戶在平臺的選擇上發(fā)生了變化。第二、人群年齡發(fā)生變化，今年奇育記聯合眾多品牌做了母嬰行業(yè)在抖音上的首個行業(yè)活動，其實在外部幫助品牌去拓展流量。除了抖音，B站是一個新的增量平臺，B站發(fā)展了十年，用戶從十幾歲、二十幾歲向二十幾歲、三十幾歲過渡，在新的一年奇育記會在B站上有些布局，會關注到更多元化的母嬰用戶及新增的年輕母嬰用戶。

　　王婧：一些甲方太在乎ROI了，你們覺得有哪些甲方的營銷痛點是沒有滿足的？怎么去平衡？

　　魏曉媚：其實短視頻就分為兩大類，一類是種草型的，一類是拔草型的。像李佳琦、抖音KOL直播帶貨這些都屬于直接拔草型的。但在種草階段，短時間內做到ROI是比較難的。短視頻作為一個非常重要的內容載體，品牌想要表達和傳遞的是什么，想通過內容與用戶之間建立什么樣的聯系，這些要品牌自己要有非常清楚的定位與目標，這些明確了之后，合作起來就比較容易了。

　　王婧：2020年對于品牌方有哪些新的玩法和新的平臺？

　　魏曉媚：我們通過這一年在抖音平臺上的不斷嘗試，發(fā)現其實抖音上的每一個人都是創(chuàng)作者，也都是營銷者。此外，不是所有KOL的效果都是好的，KOC也是一種非常好的選擇。除此之外，想獲取新的用戶可以嘗試B站，目前B站上面母嬰內容幾乎為零。

　　與年輕人為伍

　　潮玩行業(yè)的增長秘笈

　　王婧：泡泡瑪特可謂近年來的大黑馬，崛起的過程對母嬰行業(yè)哪些可借鑒的地方？

　　北京泡泡瑪特文化創(chuàng)意有限公司副總裁 司德

　　司德：泡泡瑪特作為國內最大的潮流玩具公司，主要做成年人潮流玩具的生意，之前講玩具，首先想到的是小朋友，但在今天，大部分一二線年輕人想到的是潮流玩具。我們這兩年成為了玩具行業(yè)的變量，也使整個潮流玩具行業(yè)成為一個新的增量。

　　王婧：泡泡瑪特的用戶畫像是什么樣子的？

　　司德：泡泡瑪特的用戶75%是女生，集中在18-35歲之間，平均年齡是27歲。這個年齡段一般會有第一個寶寶，從天貓平臺來看，精致媽媽是泡泡馬特用戶的重要標簽。

　　王婧：泡泡瑪特爆發(fā)的這幾年，做對了哪些事情？在高速發(fā)展的現狀下，你們面臨的焦慮和挑戰(zhàn)是？

　　司德：其實泡泡瑪特高增長已經持續(xù)了五年的時間，從2014年開始每年超過100%，從2017年開始每年會超過200%的速度在增長。我們每年定目標的時候會劃一條曲線不希望有過快的增長，希望增長的更穩(wěn)健一些。也有焦慮的地方，這個新的事情在行業(yè)沒有學習的對象公司，我們每天都在想明天應該怎么辦，行業(yè)會走到哪個地方去。此外，如何與年輕人更好的同頻，了解他們也是我們的焦慮所在。

　　母嬰企業(yè)的長期主義生存邏輯

　　吳方華：李總，從數據的角度分析什么樣的公司活的更長久？比如泡泡瑪特已經成立好幾年了，而且每年還有100%的增長，這就是復利的價值。有沒有這方面的數據，這方面的理解給大家分享一下？

　　李智：原來有紅利的時候大家都說黑客增長，今天我們更多要說的是精益成長，要一步一步穩(wěn)定的去增長。一個企業(yè)的好壞可以用用戶規(guī)模*用戶價值/ 觸達服務用戶效率的值來表示，這個怎么解釋？作為產品型的企業(yè)，把你的產品賣給了消費者，之后你們再也沒有聯系，那個不叫做你的用戶，只是消費者而已。當你能夠跟用戶產生關聯，大家要思考有沒有做到自己的用戶規(guī)模，這個用戶規(guī)模到底是什么樣子的。另外，用戶價值跟以往我們去衡量你有多少用戶，可以拿到多少投資不太一樣的地方是，這些用戶是不是高質量的用戶，是否能夠為我們貢獻足夠多的收入。

　　在這個公式上，為什么要在下面加一個分母“效率”，因為上面很多企業(yè)能夠做到的時候，比的就是下面的效率，只有效率更高，才可以讓我們比競手活得久些。這是我對一個好的公司的一個理解，它適用于比較偏向用戶端的企業(yè)，希望給大家做一個參考。

　　李智：我反問一下方華總，在這個公式之下怎么看大V店是不是一個好的企業(yè)？

　　吳方華：大V店2018年的時候銷售額有20多億，但當時虧了1個億，2019年GMV可能沒那么高，但是我們各項指標都好于2018年。商業(yè)的本質即利潤=收入-成本，你給用戶給社會創(chuàng)造了多大的價值就能夠獲得多少的收入，其次減成本就是剛才講的效率，要控制好這兩個變量。

　　現在估值的最好方式是未來自有現金流的折現，即你這個公司未來整個生命周期內能賺的錢折合成現在的數字。你可以把未來的利潤挪到現在來當做你的成本去用，融資就是把你未來要賺的錢，提前當成本去構建你的競爭壁壘。所以利潤=收入-成本再套上一個時間，這就是判斷一個公司好壞好的公式。

　　羅能才：一個企業(yè)要活的長久，首先是價值觀支撐著。其次我們所有做的東西要歸到品牌，當登康做到三十年的時候，登康服務的寶寶有了下一代，我們服務這些第二代的寶寶的時候，我們就是品牌了。

　　王婧：請圣元楊總為今天的主題做一個總結。

　　楊春艷：一個企業(yè)能走過二十年甚至意味著背后有價值觀的沉淀，有非常扎實的團隊，有在這個行業(yè)內所樹立的信譽和堅守。在今年，我看所有跨年演講的時候，總結下來有三點：第一個販賣焦慮，第二個安慰焦慮，第三個要去解決焦慮�？墒墙箲]到底與我們有什么關系呢？我覺得恰恰沒有關系，所以在今天這個時刻把心靜下來是第一位的；第二我覺得要用半杯水的姿態(tài)，恰恰做的不滿的時候才是最好的成長時機；第三在這個基礎上2020年我們躬身入局。謝謝！